고객은 회사의 조직도를 보고 문제를 겪는 게 아닙니다.
1. 목표가 충돌할 때, 결과는 누가 책임지는가?
문제 하나를 해결하는 데 여러 부서가 필요하면 각 부서의 기존 업무와 우선순위를 조정해야 합니다.
다른 부서도 원인에는 공감하지만, 이미 잡힌 로드맵에 새로운 일을 넣는 건 쉽지 않았습니다.
고객에게 중요한 문제가 모든 부서의 우선순위가 되는 것은 아니니까요.
저도 이런 일을 여러 번 겪었습니다. 각 부서가 KPI를 달성해도 고객이 같은 문제로 다시 전화한다면, 그 목표들은 결국 무엇을 위한 걸까요?
2. 문의를 전달하는 것과 실행 과제를 만드는 것은 다릅니다.
제품팀에 ‘이용내역 문의가 늘고 있습니다’라고 말한다고 가정해 보겠습니다.
제품팀은 ‘그 기능은 이미 있습니다’라고 답할 수 있습니다.
반면 ‘세금 신고 고객이 필요한 기간과 형식으로 이용내역을 내려받지 못합니다’라고 말하면 바꿔야 할 부분이 드러납니다.
어디를 고쳐야 할지, 누구와 이야기해야 할지 알 수 있습니다.
문의를 실행으로 연결하려면 분류명이나 건수만으로는 부족합니다.
고객은 무엇을 끝내려고 했을까? 어디에서 막혔을까? 얼마나 자주, 얼마나 오래 반복됐을까? 어느 조직이 바꿀 수 있으며, 왜 우선순위가 되어야 할까?
고객에게는 세금 신고를 끝내지 못하는 하나의 문제입니다. 하지만 조직 안에서는 제품, 정책, 시스템, 운영 등 여러 부서의 과제로 나눠야 할 수도 있습니다. 각 부서가 바꿀 부분과 책임을 정하되, 고객의 원래 목표를 놓치지 않아야 합니다.
각 부서가 맡은 일을 다 끝내고도 고객이 같은 문제로 다시 연락하는 일이 생길 수 있습니다.
저도 채널과 AI 제품을 맡으면서 이런 일을 반복했습니다. 실제로 개선한 문제도 있었지만, 다른 문제가 생기면 관련 부서를 다시 찾고 협의해야 했습니다.
돌이켜 보면 저와 챗봇을 만들던 동료들은 채널을 운영하는 데서 멈추지 않았습니다. 고객이 하려던 일을 끝낼 수 있게 하려 했고, 필요하면 챗봇 밖의 서비스도 바꿨습니다. 하지만 관련 조직을 연결하는 역할은 명확하지 않았습니다. 누군가 담당 범위를 넘어 움직여야 했습니다. 그런 연결이 없으면 기술을 잘 구축해도 고객의 원래 문제는 남을 수 있습니다.
가끔은 경영진이 ‘이 문제가 계속 발생하는 이유는 무엇이고, 누가 원인 파악을 책임지나요?‘라고 묻는 것만으로도 달라질 수 있지 않을까 생각합니다. 원인이 여러 부서에 걸쳐 있더라도, 적어도 조사할 책임은 정할 수 있으니까요.
고객 의견을 더 많이 모은다고 바로 해결되는 건 아닙니다.
고객의 문제를 실제 개선 과제로 전환하고, 책임 주체와 결과를 확인할 기준을 함께 정해야 합니다.
예전에는 수많은 상담 대화에서 이런 문제를 찾아내기도 어려웠습니다. 이제 기술은 발전하고 있지만, 누가 해결할지는 여전히 조직이 정해야 합니다.
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